आईटी कंपनियों को राजस्व को लक्षित करना चाहिए, मंदी से लड़ने के लिए लागत नहीं

अर्थशास्त्रियों के बीच आम सहमति है कि एक मंदी आसन्न है, हालांकि इसकी लंबी उम्र के बारे में विवाद है। पांचवीं बार सूचना प्रौद्योगिकी (आईटी) के सीईओ को दो दशकों में कठिन समय के लिए तैयारी करनी पड़ रही है।

मंदी की तैयारी लगभग हमेशा लागत से शुरू होती है, विशेष रूप से विवेकाधीन खर्च, जैसे यात्रा और गैर-प्रमुख सेवाएं। अधिकांश सीईओ का उद्देश्य भर्ती को कम करके और उत्पादकता में सुधार करके नौकरियों की रक्षा करना है (हम पुराने जमाने की, नकदी-केंद्रित फर्मों के बारे में बात कर रहे हैं, न कि उद्यम पूंजी-ईंधन वाले स्टार्टअप)।

जबकि लागत नियंत्रण महत्वपूर्ण है, यह प्रारंभिक बिंदु नहीं होना चाहिए। शुरुआती बिंदु क्लाइंट होना चाहिए, मौजूदा और संभावित दोनों। कारण सरल है: ग्राहक भी लागत नियंत्रण के साथ अपनी मंदी की तैयारी शुरू करते हैं। आईटी सेवा फर्मों के सीईओ के लिए, प्राथमिक ध्यान गैर-कोर और डिस्पेंसेबल के रूप में वर्गीकृत होने से बचने पर होना चाहिए।

इसके लिए वरिष्ठ नेतृत्व को महत्वपूर्ण मौजूदा ग्राहकों से मिलने के लिए यात्रा को काउंटर-सहज रूप से बढ़ाने की आवश्यकता होती है, अक्सर कई बार। इन यात्राओं का उद्देश्य लागत नियंत्रण योजनाओं सहित मंदी के लिए ग्राहक की रणनीतियों की एक स्पष्ट समझ विकसित करना है। इस समझ के आधार पर, ग्राहक की मंदी की रणनीति के साथ संरेखित करने के लिए सेवाओं को फिर से तैयार किया जाना चाहिए। सबसे महत्वपूर्ण ग्राहकों के लिए, इन यात्राओं का नेतृत्व सीईओ द्वारा किया जाना चाहिए।

यह न केवल मौजूदा राजस्व की रक्षा करता है, बल्कि कंपनी को एक सच्चे भागीदार के रूप में भी स्थापित करता है। हमने ऐसे उदाहरण देखे हैं जहां इस तरह के जुड़ाव ने ग्राहकों को अन्य प्रदाताओं की कीमत पर सक्रिय विक्रेता के साथ काम को मजबूत करने के लिए प्रेरित किया है।

यदि सेवाओं को रणनीतिक के रूप में फिर से तैयार करना संभव नहीं है, तो छूट या आस्थगित भुगतानों पर सक्रिय रूप से बातचीत की जानी चाहिए। मूल उद्देश्य ग्राहक की लागत नियंत्रण योजनाओं का शिकार बनने की संभावना को कम करना है।

यह दृष्टिकोण संभावित ग्राहकों की पाइपलाइन पर समान रूप से लागू होता है। चूंकि लागत नए विक्रेताओं का चयन करने के लिए महत्वपूर्ण लीवर बन जाती है, आईटी सेवा कंपनियों को उन अवसरों को प्राथमिकता देने के लिए तैयार रहना चाहिए जहां वे लागत नेता नहीं हो सकते। इसके विपरीत, उन्हें सक्रिय रूप से उन क्षेत्रों में बाजार हिस्सेदारी हासिल करने का प्रयास करना चाहिए जहां उन्हें लागत लाभ होता है। वरिष्ठ नेताओं को पाइपलाइन के इस तरह के पुनर्मूल्यांकन को निष्पादित करने के लिए संभावित ग्राहकों के साथ निकटता से जुड़ना चाहिए। सेल्सपर्सन महंगे हैं, और मंदी की तैयारी के एक भाग के रूप में, उन्हें अपनी उत्पादकता बढ़ाने के लिए उच्चतम संभावना के अवसरों पर पुनर्निर्देशित किया जाना चाहिए।

ग्राहकों के साथ इन करीबी जुड़ावों को मंदी के दौरान विश्वसनीय राजस्व परिदृश्य प्राप्त करना चाहिए। ग्राहकों से प्रत्यक्ष इनपुट को विशुद्ध रूप से गणितीय मॉडलिंग के बजाय यथार्थवादी निम्न-आधार-उच्च परिदृश्यों को सक्षम करना चाहिए। इन परिदृश्यों को तब नियोजन लागतों का आधार बनाना चाहिए। और उतना ही महत्वपूर्ण, निवेश की योजना बनाने के लिए। सुरक्षित राजस्व के लिए अक्सर निवेश की आवश्यकता होती है, खासकर कठिन बाजारों में। पुनर्भरण परिदृश्यों के साथ संरेखण के बिना निवेश में कटौती कम-मामले के परिणामों के लिए एक सुनिश्चित मार्ग है।

हम आधार राजस्व परिदृश्य के लिए लागत और निवेश की योजना बनाने की सलाह देते हैं। इस तरह की योजनाओं में कम या उच्च-मामले परिदृश्यों में स्थानांतरित होने के लिए ट्रिगर्स होने चाहिए, क्योंकि बाजार की स्थिति सामने आती है।

यह महत्वपूर्ण है क्योंकि हम अक्सर घुटने के बल चलने वाली प्रतिक्रियाओं का निरीक्षण करते हैं, जहां राजस्व परिदृश्यों के साथ किसी भी संरेखण के बिना लागत में भारी कटौती की जाती है। इस तरह की भारी लागत-कटौती से संगठन की प्रशंसनीय राजस्व प्राप्त करने की क्षमता पर असर पड़ता है, जिससे एक आत्म-पूर्ति दुष्चक्र होता है। यह एक महत्वपूर्ण कारण है कि लागत और निवेश की योजना तब शुरू होनी चाहिए जब राजस्व परिदृश्य उचित रूप से स्पष्ट हो।

हमने इसे पहली बार कोविड-19 की शुरुआती तिमाहियों में देखा है। जैसे ही लॉकडाउन शुरू हुआ, अधिकांश आईटी और सेवा फर्मों ने कठिन तिमाहियों की तैयारी शुरू कर दी। लेकिन यह जल्दी ही स्पष्ट हो गया कि आईटी सेवा फर्म अब तक के सबसे अच्छे क्वार्टरों में से कुछ को देख रही हैं। जिन फर्मों ने लागत नियंत्रण के लिए संघर्ष किया, वे इस वृद्धि पर कब्जा करने में धीमी थीं।

सक्रिय ग्राहक जुड़ाव, तथ्य-आधारित राजस्व परिदृश्य बनाने और संबद्ध लागत और निवेश योजना बनाने की इस प्रक्रिया में दो महीने लगने चाहिए। यह वरिष्ठ नेतृत्व का प्राथमिक ध्यान होना चाहिए और इस अभ्यास को सीईओ के कार्यालय द्वारा नियंत्रित किया जाना चाहिए। इन दो महीनों के दौरान, जबकि अत्यधिक लागत को कम किया जाना चाहिए, सभी लागतों को कम करने के लिए घुटने के बल चलने की प्रवृत्ति का विरोध किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, इस अवधि के दौरान यात्रा की लागत बढ़ना तय है, क्योंकि ग्राहकों को कई बार जाना चाहिए। इन योजनाओं को बनाने के लिए बाहरी समर्थन की आवश्यकता हो सकती है, क्योंकि आंतरिक बैंडविड्थ सीमित हो सकती है।

मंदी के दौरान कंपनी के नेतृत्व की वास्तविक प्रभावशीलता स्पष्ट हो जाती है। सच्ची प्रभावशीलता भावनाओं और प्रवृत्ति को नियंत्रित करने से शुरू होती है जिससे रणनीतिक स्पष्टता आती है।

अभिषेक मुखर्जी ऑक्टस एडवाइजर्स के सह-संस्थापक और निदेशक हैं

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